如果你注意观察的话，上海的地铁规划有个很有意思的规律：新线开通都集中在一年的第四季度，上半年基本没有新线。作为市民，可能你听闻后便不再在意；作为华虹计通工程管理部的经理，郭晓栋及其团队就不那么轻松了，因为多个项目并行必然带来时间的压力和人员的安排难度，使他们面临更复杂的工程实施和更多的挑战。

2007年年底前，上海将开通共69个轨道交通车站，华虹计通负责建设其中的41个车站自动售检票系统（AFC）。这些车站分属5条线路，包括已开通车站的重新扩容、旧线未开通车站的建设、新线和延伸线路车站的建设，项目多，复杂性大。“如果同时展开工作，我们需要将近200个人。但我们人手不够，如何在时间、人员等各项资源有限的情况下协调好，这是最头疼的问题”郭晓栋说道。如果因此而导致工程实施产生脱节，影响到整个工程进度的话，“就会影响地铁开通的整体计划，同时会影响到公司的声誉及影响到新线的投标。”

如何应对多项目并行带来的挑战？ “未雨绸缪。”郭晓栋脱口而出。工程实施的计划性、对可能存在问题的预见是他对这四个字的注解。AFC属于地铁建设的机电安装阶段，其施工与其他环节如供电、通讯、装修十分相关。因此，郭晓栋在做计划时会充分考虑可能遇到的问题，在计划中留下一些伏笔，比如在关键环节之间预留一些时间。随着项目的进展，问题也变得越来越少。“如果工程中存在的问题是一个纵坐标、工程进展是横坐标的话，你就要想办法把项目变成一个收敛的曲线，越来越趋近于平顺。”他这样形容。

这位年轻的项目经理在工作中不但养成了计划性和总结问题的习惯，更为重要的是，他大胆把任务放手给骨干，大家拧成一股绳来完成项目。加入工程管理部后，郭晓栋就在原来的工作安排基础之上细分了部门工作，明确人员职责，骨干专职。现在工程部里有13、14个骨干人员，在制定工程计划时，郭晓栋称自己仅仅抓大节点，由骨干人员细化计划，在工程建设的方方面面进行把关，“个人能力再强，但独木不成林。”

对工程部这样一个时常需要半夜开始施工、熬夜进行测试的团队而言，团结的重要性不言而喻。郭晓栋给我们举了个例子，2005年做一号线北延伸改造时，他们在施工的第一天晚上就发现一些按照预定方案改造完成的设备没有达到预期的效果。此时一号线、二号线、北延伸同时开始改造，整个项目有总体的计划安排而且已经向市民公开，如果不尽快解决此问题就可能影响整个一票通改造工程的票制切换（北延伸改造是一票通改造工程中的一个子项目）。团队面临的时间压力和解决技术问题的压力可想而知。当晚团队中的软件研发、硬件研发、工程施工等成员聚在一起讨论问题、分析原因、反复讨论试验、调整计划安排，熬了三天两夜终于解决了此问题，保证了整个工程的顺利进行。

正是因为团队之间的成员能够像朋友一样沟通、讨论、解决问题，工程部才能在项目建设中顺利化解种种压力，圆满完成各项任务，帮助巩固华虹计通在行业内的市场份额。在上海已开通的80多个车站中，61个就是由华虹计通负责建设的。在今后的日子里，郭晓栋和他的团队也将快马加鞭，在今年年底前拿下漂亮的一仗，为编织上海地下的一张网作出贡献。